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2022-05-01
目今，数字化转型已经成为时代热词，数字化关于商业社会带来的影响似乎不亚于前一波互联网浪潮 。但相比趋势的如火如荼，数字化转型结果显著的企业仍是少数，至少没有互联网热潮袭来时，席卷行业的摧枯拉朽之势 。企业的转型热情，似乎撞上了一堵隐性的“墙”——组织 � ；痪浠八�，他们在IT领域的无限热情，被组织上的故步自封“锁住了” 。
数字化转型究竟是什么?数字化转型和组织转型的关系又是什么?
一、数字化转型是局势所趋
数字化转型的突起原因主要有以下几个方面：
第一，在许多企业治理者看来，数字化已经是企业生长的必选项，也是驱动生长的焦点要害所在 。
第二，数字化可以资助企业直接触达主顾，真正理解主顾并与主顾共创价值 。第三，数字化能够重构工业价值或者企业价值网络，资助企业与生态同伴展开创智行动 。
第四，数字技术可以资助企业重构自身的价值，并获得组织效能的提升 。
第五，数字化自己也是新生代员工的需求 。
当下，人们已经习惯了数字化的生活方法，个体成为数字个体的时候，企业必须跟上这个变革 。同时，数字技术正在重塑工业、再造行业，如果企业不可够完成数字化转型，也就无法跟上工业生长的变革，无法获得行业新生长的机缘，更有可能因此被淘汰 。某种意义上说，数字化在今天是基本功，拥有数字化能力是企业的基础能力 。
二、数字化转型不但仅是IT升级
数字化转型究竟要做什么?怎么做呢?
数字化实质上是一场认知与思维革命，是一场脱胎换骨的系统厘革与能力升级 。数字化转型升级需要生态化的战略思维、客户化的组织与流程、赋能式领导方法，涉及企业的战略、组织、人才机制的系统厘革与立异 。
目前，许多企业数字化转型升级照旧执行乏力，效果不佳 。这里面有几个主要的原因：一是将数字化作为一种投机而非恒久战略，急功近利，准备缺乏 。二是企业家和高层对数字化转型升级没真想明白、想透，高层没有数字化共识，没有澄清数字化愿景，没有基于数字化的顶层设计 。三是数字化的治理地基不牢，领导团队知识老化，数字化意识与洞察力缺失 。一遇到问题就往回走，不肯连续推进与投入 。
随着数字技术的深入，未来每一家公司都将成为一家软件公司，每一项业务都将成为数字化业务 。从这个意义上说，数字化转型走到深处的企业，率先把自己生长成一家软件公司，说明这些企业已经完成了企业的全方位厘革，并让自己具有了开放、连接、协同共生的能力 。
数字化应该围绕工业的实质进行，更应该有人文温度 。这个我也举双手赞成，数字化应该为工业做“增量”，而不是吸工业的“存量” 。
大多企业将数字化转型看成是做一个IT系统(如想要做一个业务中台或数据中台) 。但他们的IT部分纵然有外部咨询机构的赋能，也很难撼动自己企业古板的运作模式 。这种尴尬为什么会泛起?如何破解?
如果把数字化转型看成是IT系统，这自己就已经是错了，IT系统不是数字化系统 。我们可以把IT系统理解为信息系统，信息系统与数据系统，信息化与数字化，两者之间保存实质差别 。如果不可理解这一点，那就难免会泛起企业数字化转型的尴尬 。
不少咨询公司目前都入局数字化转型，企业为此支付了大宗的本钱 。但也有不少企业反响，在咨询公司领导的数字化转型项目中，其实并没有买到什么 。如此看来，企业是否需要自己探索数字化转型之路?咨询公司的作为又应该在什么地方?
中国咨询公司在专业能力与系统效劳上与外洋咨询公司差别很大 。但在数字化的转型升级上，中国企业在应用层面与世界同步，甚至局部领先 。因此，中国咨询业在企业数字化转型升级这一全新领域，从理念到系统解决计划都不落伍，许大都字化转型升级的实践案例比外洋咨询公司掌握的还多，更接中国企业地气 。对此，我很有自信，在数字化转型升级这一历史性生长机缘面前，中国本土咨询业能实现新的战略生长 。
数字化转型的历程中，重中之重照旧需要外部的专业力量来提供专业效劳 。企业数字化转型咨询实际还借助其比自己要有更强、更快的学习能力以及转化能力的资助 。
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